Catatan tentang Balanced Scorecard

Kapankah saya mulai kenalan dengan balanced scorecard? Persisnya saya tidak ingat, tetapi itu sekitar tahun 2001. Pada tahun 2003 saya memasukkan topik strategy map untuk sebuah pelatihan manajemen. Saat itu saya masih berstatus sebagai staf konsultan dan trainer pada Lembaga Manajemen PPM. Saat itu, masih sedikit orang yang mempelajari balanced scorecard, dan juga tidak banyak praktisi bisnis yang berminat. Bahkan saya masih ingat, saat itu banyak juga orang yang mengatakan balanced scorecard itu tidak banyak manfaatnya untuk organisasi.

Pada tahun 2006, saya pernah menulis artikel berjudul “14 Tahun Balanced Scorecard” dan dimuat di majalah SWA saat itu. Tulisan itu membahas suatu kilas balik perkembangan konsep balanced scorecard sejak dipublikasikan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 di Harvard Business Review. Jika diikuti dengan seksama, maka terlihat dengan jelas suatu evolusi pada konsep ini, mulai dari sekedar alat untuk mengukur kinerja sampai dengan menjadi framework manajemen stratejik.

Pada tahun 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 – 6 Oktober 2009.

ririnorton

Apa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.

Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul “Execution Premium” menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu “Strategy-Focused Organization”, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku “Execution Premium” ini.

Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenai balanced scorecard saat itu. Dia mengatakan bahwa balanced scorecard ini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagai tools ataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.

Begitu juga dengan balanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperti customer value proposition, blue ocean strategy, total quality management, risk management, competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatu template organisasi dan direpresentasikan oleh perspektif pada balanced scorecard.

02

Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep, balanced scorecard sudah mencapai titik maturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkan balanced scorecard dalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.

Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.

Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard ini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkan balanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsep balanced scorecard itu sendiri.

url-1

Pada tahun 2013 ini, diperkirakan balanced scorecard akan marak di Indonesia. Mengapa demikian? Tanggal 19 Januari 2013 yang lalu, pencetus balanced scorecard yang lain, Prof. Robert S. Kaplan memberikan kuliah umum di Auditorium Sekretariat Wakil Presiden RI, Jakarta. Kuliah umum tersebut berjudul “The Secret to Successful Strategy Execution: Enhancing Management Performance to Accelerate Bureaucracy Reform in Indonesia” diselenggarakan oleh Sekretariat Wakil Presiden RI, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, dan Badan Perencanaan dan Pembangunan Nasional (Bappenas). Nah, bisa diduga, akan banyak Kementerian dan Lembaga Negara di Indonesia yang akan mengimplementasikan balanced scorecard dalam waktu dekat. Misalnya, pada tahun 2013 ini, Kementerian Kelautan dan Perikanan RI melakukan implementasi balanced scorecard secara komprehensif.

Mengapa balanced scorecard begitu populer di dunia? Suatu survei yang dilakukan oleh Bain dan Co. pada tahun 2011 menunjukkan bahwa balanced scorecard adalah alat manajemen yang paling banyak dipakai oleh para praktisi di dunia. Buat saya, ini tidaklah mengherankan. Menurut pendapat saya, terdapat beberapa keunggulan balanced scorecard ini. Dalam perjalanannya, akademisi dan praktisi mengembangkan balanced scorecard sehingga menjadi lebih kaya. Bisa dikatakan, balanced scorecard mengalami perkembangan pesat, baik secara vertikal maupun horizontal. Secara vertikal, balanced scorecard berkembang mulai dari tingkat korporat sampai ke tingkat individu (personal scorecard). Sedangkan secara horizontal, balanced scorecard berkembang ke berbagai bidang fungsional, bahkan sangat spesifik. Perkembangan pesat ditunjukkan oleh bidang fungsional manajemen SDM sejak 2001.

Ada beberapa alasan mengapa balanced scorecard begitu fenomenal. Pertama, konsep ini memaksa pemimpin organisasi berpikir secara kuantitatif, karena ada indikator kinerja (key performance indicator). Ini mengubah pola pikir para pemimpin organisasi yang terbiasa dengan pola pikir umum dan tidak operasional, atau sangat filosofis, menjadi kuantitatif dan operasional.

Kedua, pemimpin organisasi dipaksa berpikir sistematis karena ada hubungan sebab-akibat (cause-effect relationships) yang harus dibangun untuk setiap strategi dan program kerja organisasi. Ini juga mengubah pola pikir para pemimpin organisasi yang terbiasa dengan pola pikir tidak berkait dan tidak bisa melihat dampak dari sebuah tindakan terhadap unit lain, menjadi lebih sistemis dan integratif.

Ketiga, pemimpin organisasi akan berpikir komprehensif karena harus melihat kinerja organisasi dari berbagai perspektif, tidak hanya dari satu sudut pandang. Ini akan mengubah pola pikir pemimpin organisasi yang biasanya cenderung parsial menjadi lebih komprehensif atau mampu melihat organisasi sebagai satu kesatuan utuh.

Keempat, sebagai sebuah metode dalam manajemen strategi, balanced scorecard dikenal sangat simpel dan mudah dipahami. Metode ini tidak rumit dan membutuhkan suatu keahlian khusus yang spesifik. Umumnya orang membutuhkan waktu yang tidak lama untuk memahami dan menjadi pengguna metode ini, dengan kata lain metode ini mudah dipahami oleh berbagai lapisan organisasi.

Kelima, balanced scorecard dikenal sangat fleksibel dan bisa dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Misalnya, untuk organisasi bisnis komersial, tentu perspektif finansial menjadi sasaran akhir organisasi. Namun untuk organisasi pemerintahan yang sifatnya melayani masyarakat, ini tentu tidak tepat. Kita dapat dengan mudah memodifikasi balanced scorecard untuk disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.

Keenam, balanced scorecard dapat diintegrasikan dengan berbagai metode manajemen lainnya, seperti SWOT, six sigma dan manajemen risiko. Balanced scorecard diciptakan bukan untuk menggantikan metode manajemen yang sudah ada, melainkan melengkapinya. Bisa dikatakan, metode ini dilahirkan untuk menjadi perangkai (integrator) bagi metode-metode manajemen yang telah ada saat ini.

Salam
Riri Satria

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 25 other followers